6月11日，H&M北京三里屯1200平方米的品牌旗舰店，于结束营业后闭店。

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去年，上海的H&M国内首店淮海中路旗舰店也关闭了。2022年，H&M在全球关闭了大约427家门店，其中175家位于俄罗斯和白俄罗斯。2023年，该品牌还计划关闭200家门店。

2017年初，业绩一路领跑快时尚的ZARA突然关闭了其昔日中国区最大旗舰店，这令业界感到震惊。2022年7月31日，ZARA的三个姊妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius的电商旗舰店结束运营。

GAP多地清仓大甩卖，在此之前，NEW LOOK、Forever 21、Esprit早早就告别了它们的时代。

为什么快时尚纷纷跑进了死胡同？快时尚节节败退，是速度经济失灵了吗？

“速度经济”最早由美国经济学家小艾尔弗吉德·钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中提出，谁能以最快速度、最少时间、最大限度地满足顾客需求，那么顾客就会愿意付出高价。

企业的反应速度代替规模，成为企业竞争的焦点。

2005年前后，ZARA、H&M等纷纷入驻中国，开启了速度比拼的快时尚热潮，并迅速成了服装业的新兴模式。

长期以来，“时尚”始终是优雅、精致与昂贵的代名词。时尚的定义者是少数掌握话语权的时尚精英和达官显贵，他们用自己区别于常人的生活方式，做着阶层区隔，定义着优雅时尚。

大工业生产的来临，让中低端群体具备了追赶“时尚”的可能。中低端到中端的消费人群异常庞大，谁能迅速规模化地提供时尚前沿人士的穿搭，谁就能帮助大众完成时尚达人的想象。

1947年，H&M成立于瑞典，凭借着对秀场快速反应，迅速推出潮流新品，以低廉的价格来笼络懂时尚的年轻人，曾一度被视为时尚潮流的启蒙。1969年，GAP创立于美国。1975年，ZARA创立于西班牙。

它们都致力于让时尚走下神坛，进入大众生活。面对一样的抄袭对象——秀场，快时尚品牌制胜的逻辑就是“天下武功唯快不破”。

ZARA从顾客到连锁店经理，从经理到市场专家和设计师，从设计师到生产人员，从采购员到转包商，从仓储经理到配货员等等，每一个供应链环节信息交流的畅通无阻和迅速高效，让它具备了最快的上新速度和最灵活的柔性供应链。创造了ZARA创始人阿曼西奥·奥特加从穷小子到欧洲首富的神话。

但快时尚归根结底不是在创造，而是在制作，所以缺乏品牌独有心智资产。机械的“流行元素整理器”，导致产品缺乏原创性的思想与设计，品牌壁垒较低。除了“快”，快时尚品牌并没有护城河。

随着抄袭队伍的不断壮大，各家产品的差距越来越小，产品同质化越来越严重。

曾经的时尚就是为了做群体区分，当所有的人都时尚了，时尚就已经死了。前沿的时尚人士开始追求小众、追求买手店、限量款，来跟这些“乌合之众”区分开，于是国产小众品牌纷纷崛起。

在快时尚的风潮之后，“永不满足”的顾客，面对生活质量的提高、选择机会的增多，会催生出更多的需求，从而对服装品质等更挑剔。所以，没有跟上大众情感变化速度的快时尚，开始遭受质量差和脱色的种种质疑。

快时尚曾经一呼百应的观众缘没有了。

ZARA、H&M的成功，离不开中国商业地产的发展。十几年前，中国正在经历从百货公司到购物中心的转型期，而快时尚则是这场“运动”的最大受益者。

它们效仿大牌的店铺格局，前卫的橱窗设计，成为商场确定自身定位的重要锚点。如同顶级奢侈品牌入驻购物中心的高傲姿态一样，ZARA、H&M对于定位年轻人的商场也有着同样的引流能力。

商业地产的开发商在招商时，将这些国际时尚品牌作为招商重点，来带动其他品牌入驻，提升商场租金。为了提升自身的租金档次，购物中心不仅会跟快时尚品牌签下低租金的长合约，甚至还会给出“装修补贴”等优厚条件。

中国地产渠道红利加持，让这些国际快时尚品牌如虎添翼。H&M进入中国16年间，将门店开到中国的绝大多数城市，高峰期H&M在中国拥有超过500家门店。ZARA从2011年起，连续5年每年净开店近20家。

但随着消费者对快时尚的降温，对小众个性的精品店感兴趣，快时尚品牌失去了吸引力。2017年，几乎所有的快时尚品牌都进行了门店升级和改造，对自己的经营策略和战略进行调整，却依然无法阻止业绩的滑落。

随着网络购物的崛起，商场业态遭遇重创的情况下，自身处于滑坡趋势的快时尚业绩上表现出了更大的波动性。随着合约到期后难以支付更高的租金，品牌只能撤出繁华商圈。

这么多年，依靠抄版型、抄店面设计赚眼球的快时尚，唯一沉淀下来的护城河就是供应链了。跟美特斯邦威等冗长的订货流程相比，柔性供应链是它们的利器。80年代后半期，ZARA开始在纺织品行业内后来居上，正取决于其供应链管理。

供应链有三道防线：第一个是需求预测（从数据开始，由判断结束），第二个是库存计划（安全库存、安全产能作为缓冲），第三个是供应链执行（缩短响应周期，提高响应能力）。

没有任何一家企业能够做正确的预判，谁能通过数据做准确度最高的预测，提高首发命中率，谁就站稳了第一道防线。为了提升准确率，ZARA会避免在SKU层面做预测，只针对标准化的半成品做预测，从而提供预测准确率。

所有的预测都是错的，谁能设立安全库存或安全产能，谁就站稳了第二道防线。ZARA用自动化程度高的生产线大批量生产半成品，然后根据市场需求的偏好再染色、增加配件，避免“货到地头死”，也增强了库存的安全性。

在预测失败、安全库存不足的情况下，能靠供应链的执行能力弥补，就是公司的第三道防线。在最后一道防线上，ZARA只在配送中心层面预测需求，各门店每次只定几天的货，避免产品积压到渠道、门店。同时ZARA的供应链执行效率使其上新周期短至2周，每年的服装款式可达3万种。

曾经这些让中国品牌望尘莫及的功夫，如今随着数字化供应链管理能力的普及，已经变得唾手可得。淘宝小店和本土时尚品牌走着快时尚曾经的路径，让它们无路可走。

中国的品牌带着更亲民的姿态、更本地化的设计、更快捷的反应速度、更高的性价比脱颖而出。而且，随着快时尚品牌变成世界级的大公司，官僚机制阻止了部门之间的畅通交流，在市场面前的灵活性大打折扣。

这正是中国本土时尚品牌UR，问鼎天猫女装销售榜的底层逻辑。

UR实现了全渠道商品快速出入库，产品动态跟踪，追溯产品去向和每一个环节的详情；UR还引入了RPA流程自动化机器人，建立起了UR自动化交付能力，有了高效柔性对国人无歧视的供应链。

中国出海品牌Shein，从打样到上架只要7天，它的快是建立在算法上，一个月的新款数量可以抵上ZARA一年。

快时尚引以为傲的供应链优势不再。

当“时尚”的圈子越来越大，当快速复制已经成为人人皆有的本领，快时尚品牌就失去了时尚的价值。

所以即使“更快”也无法解快时尚的愁。

在日本的经济危机中，优衣库带着极致性价比和反时尚潮流的设计，成为逆势上扬者。可ZARA、H&M还在此前的旧逻辑里企图找到新答案。

可发现了大工业生产问题的贵族时尚圈，早就有了新的时尚逻辑。

它们要么跟奢侈品牌做限量款，用个人号召力直接收割高消费力用户。要么直接跟运动时尚品牌做低价联名款，把流量和利润握在自己手里，不给这些快时尚品牌盗版的机会。

以抄袭著称的快时尚，几乎没有沉淀出有深度的品牌文化，也没有人愿意跟快时尚品牌做联名。对比之下，优衣库反而在时尚与运动的中间地带，找到了自己的品牌空间。

更糟糕的是，人们逐渐意识到“快时尚”背后的阴谋。

用不是自己的钱，买着自己其实根本不需要的东西，这就是如今的消费社会。快速和大量制造着更大的社会污染和更穷的大众。便宜不能为大众带来实惠，只能为商业巨头带来财富。

“快时尚”在不断生产、消费、淘汰的过程中，形成了严重的“时尚污染”，时尚如今是世界的第二污染。除了生产环节的污染，还包括过度消耗、浪费、包装，以及“过时”之后堆积如山的时尚垃圾。

纪录片《The True Cost》展示了时尚产业过量生产、盲目鼓吹消费造成的生态灾难，以及快时尚巨头如何压榨第三世界贫困劳动力，特别是妇女权益，以求利润最大化，还有“旧新衣”成山和化学污染的触目惊心！

快时尚成堆卖不掉的衣服去哪了？答案是绝大部分都以低价批量卖给贫穷国家填埋，中国曾经都是“卖废品”对象。

设计落后于消费者意识，新产品少，这些大公司带着傲慢，将中国当成它们的世界清货场，不但产品质量堪忧，更无法为中国用户提供投其所好的产品。更不用说这些品牌在新疆棉花等事件中，令中国消费者心寒的反映。

商人的眼中只有永恒的利益，他们不可能丢掉欧美市场来保中国市场。所以在他们率先舍弃中国市场，来保护自己的核心利益后，中国消费者对品牌的情感退潮是他们早该预料的、自然而然的结果。

用户失灵，渠道失灵，供应链失灵，速度失灵，再加上时尚原罪、立场错误，快时尚品牌在中国跑进死胡同。

如今快时尚品牌都在试图通过小众化和高端化来解决自身困境，但没有沉淀下文化和技术护城河的它们，想要突围并不容易，这段时间正是中国品牌从思维和意识上弯道超车的好机会。

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